「日本の工芸を元気にする！」からN.PARK PROJECTまでの道のり。 中川政七商店 十三代 中川政七インタビュー（前編）

手に取ると丁寧につくられたものであることが伝わる。日本の工芸をベースにした衣料品やうつわ、調理器具などの生活雑貨全般をつくり、販売する中川政七商店を訪れる人の多くは、店頭に置かれた商品一つひとつが持つ時間の厚みを、どこかで感じているのではないでしょうか。

中川政七商店が現在のように全国で店舗展開するようになった始まりは、十三代 中川政七が日本各地の工芸が衰退する中で、自分たちのものづくりを正しくお客様に伝えようと思ったことでした。

そこから2003年に、東京デザイナーズウィークで自社ブランド「粋更（きさら）」を発表。2006年には表参道ヒルズにフラッグシップショップをオープン。さらに2007年には「日本の工芸を元気する！」というビジョンを打ち立て、2008年に十三代 中川政七が代表取締役に就任しました。

「日本の工芸を元気にする！」ためには、まずは“産地の一番星”をつくらなくてはならないと考えた中川政七は、その後、自社のビジネスを再生させたノウハウを活かして日本全国の工芸産地でコンサルティングを行なうようになります。

そして2020年。これまで日本各地で行ってきたコンサルティングを奈良でも展開し、「スモールビジネスで奈良を元気にする！」をコンセプトにしたN.PARK PROJECT（エヌパークプロジェクト）をスタートさせました。

本インタビューでは「日本の工芸を元気する！」というビジョンが、どのような変遷を辿りN.PARK PROJECTに発展するに至ったか、N.PARK PROJECTが目指すところを前・中・後編にわたってお伝えします。

―「日本の工芸を元気にする！」というビジョンは、どういった想いでつくられたのでしょうか？

中川政七（以下、中川）：最初に家業を継ぐために入社して、比較的すぐに僕自身が担当していた生活雑貨部門の赤字を黒字化することに成功しました。すると自分は何のために働くのか、何のために会社が存在するのかということが気になりだしたんです。

世の中の会社、特に大手の会社には大抵ビジョンがあるものですがうちにはビジョンがない。そこで十二代である父親に聞いたんですが「社是も家訓もない。そんなもんあっても儲からんぞ」と言われました。

でも会社の向かうべきところが利益以外にないと、この先10年、20年と頑張って働けない、と思いました。僕がそうなのだから、恐らく社員も同じだろうと。それ以降、2、3年はビジョンを探していました。その最後に降りてきたのが「日本の工芸を元気にする！」です。

それに対して今の時代はCSV（Creating Shared Value＝共有価値の創造）で、会社の仕事を頑張れば頑張るほど会社の利益にも繋がるし、社会貢献にもつながる、さらに自分たちのやりたいことにつながっている、という企業のあり方が増えています。

この3つの真ん中を止めてるのがビジョンだと僕は思うんですよね。「日本の工芸を元気にする！」は振り返ってみるとすごく効いていて、そこから色んなことが始まり、今の中川政七商店があるんじゃないかなと思います。

―「日本の工芸を元気にする！」というビジョンがあったからこそ、その後波佐見焼をはじめとした工芸の経営再生コンサルティングを始めていかれたのですね。

中川：そうですね。メーカーにとって一番いいのは商品を買ってもらうことですが、コンサルティングを始めた当時、うちは年商が10億円くらいでたくさんは買えなかったんです。でも直接経営を立て直すことならできるんじゃないかと思ってコンサルティングを始めました。

これらの判断も「日本の工芸を元気にする！」という具体的なビジョンがあるからこそ、やるべきこともやらないことも明確になっているのだと思います。

―その後は全国各地でコンサルティングを引き受け、現在でも続けておられますが、工芸のコンサルティングをされる中、新たに出てきた課題などはあったのでしょうか？

中川：僕は「産地の一番星をつくる」という考えのもと、ずっと産地組合などのコンサルティングではなく一社だけのコンサルティングにこだわってやってきたんですね。産地全体のコンサルティングをして欲しいというオファーは来るのですが、「みんなでよくなろう」というのは、お互いがライバルでもある中で基本的に難しい。でも一社が輝くとみんなも真似をするし追いかけもする。逆にその1社がどこまで輝けるかが勝負だとも思います。

ただし企業のコンサルティングをして経営の立て直しはうまくいったものの、それ以上に工芸業界の衰退が早く、産地全体としては出荷額が落ちているという現実にも直面しました。

工芸は分業で成り立っています。例えば波佐見焼だと、生地をつくる「生地屋」、成形に必要な「型屋」、陶器を焼く「窯元」がいる。産地が衰退すると、こうしたサプライチェーンが崩壊し波佐見焼は終わってしまいます。そうならないために産地の一番星、波佐見焼で言えば、マルヒロ（※）が製造工程全部を内製化する。つまり自社の中で「生地屋」や「型屋」を取り込むという製造背景の「垂直統合」をすることが必要になってきました。この「垂直統合」は、ある意味で産業革命とも言えます。

※マルヒロ・・・中川政七が2009年から2011年にかけてコンサルティングを手掛けた長崎県波佐見焼の企業。コンサルティングにより陶磁器ブランド「HASAMI」が誕生した。

―産地の「垂直統合」とは具体的にはどのようなことでしょうか？

中川：現状は、産地のあちこちで生産工程の一部が小規模の家内制手工芸などで担われているところが多いです。それらを効率的に一か所に集めて生産するべきだということを、産地の垂直統合と呼んでいます。でも、そのための投資額はかなりの額になる。

ーその産地の垂直統合から、N.PARK PROJECTを構想されるに至ったのはなぜですか？

垂直統合が重要だといっても、儲からない工芸の世界では投資をしても見合わない。とは言え、やらないと産地はもちません。じゃあそれをどう成立させるかと考えて思い至ったのが「産業観光」というコンセプトでした。投資をすることに、垂直統合以外の付加価値的な意味合いを持たせるというわけです。

現状だと産地に行っても、製造工程は家の一角で行われているため観光客は見られないですよね。でも環境を整えて、あえて見られる状況をつくる。何も鉄筋コンクリートの建物を建てなくても、平家の木造でお客さんがいつ来ても見られるような状況をつくるのです。

産業観光が活性化すれば、お客さんは産地を観光することにより工芸製品が生まれる背景やつくり手を知れて、つくられたものへの愛着が湧いたり、つくり手への興味が強くなったりします。それができれば垂直統合という投資にも意味があるというものです。

そこから、「産業観光」と「産業革命」が産地の生きる道だと言い始めまして。多くの産地の一番星にそう思ってもらうために「日本工芸産地協会」という団体も2017年に立ち上げました。僕が言い出したので、当然自分の地元がちゃんとやってなければいけない。それで、奈良をやらなきゃなと思ったのが2016年の創業300周年の時でした。

―N.PARK PROJECTのコンセプトでは「スモールビジネスで奈良を元気にする！」というビジョンを掲げられています。奈良は歴史的遺産が豊富で観光客も多い。なぜ中川政七商店が得意な工芸だけではなく、あえてスモールビジネスというくくりで、奈良を元気にしようと思われたのですか？

中川：例えば有田なら陶芸、輪島なら漆と、大体一つの産地は一つの産業で成り立つのですが奈良、京都、金沢といった古都は寺社仏閣が多く仏事や神事で使われる工芸品も多い。そのため多様なジャンルの工芸が一つの街にあるのが特徴です。なので、一つの工芸品に関わるメーカーを元気にしてもインパクトが薄いんですよね。ですから「工芸で街を元気にする」よりも「街を元気にする」にフォーカスを広げてみたのです。

―中編に続く。―