「日本の工芸を元気にする！」からN.PARK PROJECTまでの道のり。 中川政七商店 十三代 中川政七インタビュー（後編）

手に取ると丁寧につくられたものであることが伝わる。日本の工芸をベースにした衣料品やうつわ、調理器具などの生活雑貨全般をつくり、販売する中川政七商店を訪れる人の多くは、店頭に置かれた商品一つひとつが持つ時間の厚みを、どこかで感じているのではないでしょうか。

中川政七商店が現在のように全国で店舗展開するようになった始まりは、十三代 中川政七が日本各地の工芸が衰退する中で、自分たちのものづくりを正しくお客様に伝えようと思ったことでした。

そこから2003年に、東京デザイナーズウィークで自社ブランド「粋更（きさら）」を発表。2006年には表参道ヒルズにフラッグシップショップをオープン。さらに2007年には「日本の工芸を元気する！」というビジョンを打ち立て、2008年に十三代 中川政七が代表取締役に就任しました。

「日本の工芸を元気にする！」ためには、まずは“産地の一番星”をつくらなくてはならないと考えた中川政七は、その後、自社のビジネスを再生させたノウハウを活かして日本全国の工芸産地でコンサルティングを行なうようになります。

そして2020年。これまで日本各地で行ってきたコンサルティングを奈良でも展開し、「スモールビジネスで奈良を元気にする！」をコンセプトにしたN.PARK PROJECTをスタートさせました。

本インタビューでは「日本の工芸を元気する！」というビジョンが、どのような変遷を辿りN.PARK PROJECTに発展するに至ったか、N.PARK PROJECTが目指すところを前・中・後編にわたってお伝えします。

―N.PARK PROJECTに参加するための条件はありますか？

中川：コンサルティングをするときも、製造技術が優れていなきゃいけないとか、財務状況とかを気にされるんですが、そもそも財務状況がよければコンサルティングの相談には来られないでしょうし、特に優れた技術も必要ありません。

N.PARK PROJECTで求めるのは、経営者の「志」。ものづくりに対する愛情と、本気で変わろう・やり抜こうとする覚悟、そして今は自分さえ儲かればいいという時代ではないので、社会性も大切です。この愛情・覚悟・社会性を合わせて僕たちは「志」と呼んでいます。

まずは「志」ある人がいないと始まらない。これは奈良でのプロジェクトに限らず、コンサルティング先でもそうです。

―N.PARK PROJECTでは「学び」も重要なキーワードですね。

中川：はい。志のある人ほど奈良を出てしまうことが多いので、県内でそういった人を見つけるのが難しい状況です。だから、出会いを求めると同時に、長い目線で志ある人を育てていく。そういう観点から教育にも取り組んでいかなければと思っています。

教える時に大事なのは一番最初に「できるかも」と思ってもらうこと。そもそも多くの人は「奈良でビジネスは無理」と思っています。東京や大阪に行けばいいと。そこを覆すには、まずスモールビジネスを成功させるためにどう学べばいいのかがわかり、奈良がスモールビジネスのメッカとなり、スモールビジネスを育てるのにすごくいい場所になることが大事です。「学ぶ型」と「一歩踏み出す勇気」。この2つを育んでいきたいですね。

―すべての商売が志を持っていれば日本全体の商売の形態すら変わってしまいそうです。

中川：もちろん利益は大切だけど、志を一番に掲げた方が結果としてうまくいくんですね。カレーを例にとるとどのお店も大抵美味しいです。となると、志がある人と、そうではない人がつくってるカレーと、どっちがいいですか？となる。もちろん志がある方がいい。今の世の中はむしろ志の部分が問われるし、SNSなどから透けて見える時代。ですからコンサルティングではまず「ビジョンはなんですか？どうありたいですか？」から始まります。まず一番上にビジョンがあって、それを実現するためにどうやっていくかを考えていきます。

―それは会社としてのビジョンですね。ブランドのコンセプトとは別ですか？

中川：別です。例えば中川政七商店に行って「工芸が悲惨な状況で、なんとかするために私たちは日々働いています」と言ったらお買い物するお客様は何も楽しくないですよね。ですから店頭に「日本の工芸を元気にする！」とはどこにも書いていません。それでも会社としてのビジョンがあるかないかでは、すごく大きな差がある。

例えばこんな話があります。大阪城の石垣をつくっている2つのグループに「何をしているんですか？」と聞く。そうすると、1つめのグループは「見ればわかるだろ。石を積んでいるんだ」と答えます。ところが、2つめのグループに同じ質問をすると「平和の象徴となる日本一の城をつくっている」と答えるんです。

両チームがつくっているものは同じでも、出来上がるものの差は歴然です。同じ仕事でも、何を目指しているかで出来上がりは全然違う。これが、目指すべきビジョンがあるのとないのとの差ということです。

―N.PARK PROJECTのコンサルティングのメニューは「マネジメント」「ブランド」「プロダクト」「コミュニケーション」「ストア」という5つのカテゴリに分かれ、それぞれ必要なことを学べます（※下記、スモールビジネスエレメントの図を参照）。中川政七商店のコンサルティングはまず会社の決算書を見るところから始まりますが、具体的に決算書で何を見ているのでしょう？

中川：黒字であるかどうかと商売の構造です。決算書はいわば商売の通信簿ですよね。皆さん目の前の業務が忙しいから、ついつい決算書を見て業務を振り返るのを疎かにしてしまいます。

例えばカレー屋だと、もちろん美味しくなくてはいけないから、「美味しいカレーをつくること」だけを考えがちです。でも美味しいカレーをつくる、つまり目の前のことだけをやっていても、決算書が見れていないと商売が上手くいかなくなることもある。反対に決算書を見れば、いま何が足りないのかがわかります。

美味しいカレーをつくって終わりではなく、決算書という結果を見て何が足りないかを知らないと、成長の余地がないんですよね。足りないことを知るのは「学びの型」の基本中の基本です。だからコンサルティングは決算書という現実的なところから始めます。

―「マネジメント」メニューでは「中期経営計画」という項目がありますね。中期経営計画を書く理由は何でしょう？

中川：自動車教習所を思い出してみてください。運転に慣れない時は、車を溝に落とさないように溝を見てしまう。運転に慣れると溝なんて見ず、遠くを見てスーッと行くじゃないですか。つまり近くではなく、遠くを見るとうまく走れるということ。遠くとは、ビジョンのことです。それを中期経営計画に表現すると、自ずと今何をやらないといけないのかがわかる。

でも遠すぎてもダメで、見えている200、300メートル先を見ながらハンドルを切る感覚ですね。年に1回、3日もあれば十分ですから、顔を上げて中期経営計画を見て、どこに向かっているのかを意識して日々のことをやる。そのリズムが大切です。

この中期経営計画を立てるのにも考える材料が必要ですから、日々の売り上げをきちんと分類して管理することが大事です。何が売れているか売れていないか、現れる数字は日々の課題です。日々の課題を克服したら絶対に売り上げは伸びます。

―課題は成長するための糧なんですね。

中川：そうです、今100点である必要はない。人間はゴールが見えるとスピードが落ちる性。社内ではいつも「今は30点だと思おう」と言います。ただ大事なのは「あなた（社員）はよく頑張ってるよ」と自己肯定する。でも現実はまだまだだと現状否定をすること。両方大切です。